Влияние на културни фактори върху управлението на качеството в организацията

Резюме на проведено в българска фирма емпирично изследване за влиянието на организационната култура върху ефективността на внедрена в нея Система за управление на качеството спрямо стандарт ISO9001:2008

Настоящия текст представлява резюме на изследване проведено през лятото на 2009 година в една българска бизнес организация, занимаваща се със създаването и продажбата на софтуерни продукти. Изследването е фокусирано върху влиянието на социални норми (съзнателно и несъзнателно приети правила от всички членове на организацията, обосновани от организационната култура на фирмата) върху ефективността на функционирането на Система за управление на качеството внедрена и сертифицирана в изследваната организация спрямо изискванията на стандарт ISO9001:2008. Задачата е да се провери как и доколко чрез социалните норми, усвоени посредством организационната култура, се повлиява ефективността на управлението на качеството. Резултатите не могат да се приемат за репрезентативни по отношение на българския бизнес изобщо, но могат да бъдат сериозен ориентир или повод за размисъл защо нещата са такива, каквито са в конкретни организации. С този анализ аз се опитах да покажа, че психологически и културни фактори, характерни за българското общество стоят в основата на логиката, по която се изгражда управлението на българските организации и определят възприятията и перцепциите на членовете им. Изследването в целия си обем от 92 страници беше представено и резултатите защитени пред Катедра по Социална, трудова и педагогическа психология на Софийски университет „Св. Клиент Охридски”.

В следващите редове се представя кратко описание на изследването и основните изводи, до които се достигна.

Теоретичната рамка, която е използвана за дефиниране на типовете организационна култура, се базира на предложените от холандския учен Хеерт Хофстеде дименсии и на основните резултати, до които достига доц. Цветан Давидков при прилагане на методиката на Хеерт Хофстеде в България. Авторът на настоящия текст избира да стъпи върху теоретична конструкция, изградена на базата на труда на холандския учен Хеерт Хофстеде „Култури и организации”, поради неговата доказана ефективност и завидна репутация в сферата на изследванията на организационната култура.

За целите на изследването се прие следната дефиниция за „организационна култура”, предложена от доц. Снежана Илиева:

„Организационната култура е системата от приети, поддържани и социално научавани ценности в организацията, които детерминират и регулират поведението на хората.” ¹

Това определение ни дава възможност да откроим следните аспекти или компоненти, които разкриват нейното съдържание и са взаимосвързани помежду си: ценностен, нормативен, символен. ²

Ценностния компонент се отнася до ядрото доминиращи ценности в дадена организация. Той е решаващ за същността и съдържанието на организационната култура и е определящо условие за останалите два компонента: нормативния и символния.

Релевантността на така приетото в настоящата работа определение на организационна култура е продиктувано от пряката му кореспонденция със социалните норми и тяхната нормативност като детерминант на поведението на членовете на дадена организация.

Нормите са правила за поведение на членовете на дадена организация. Нормите насочват междуличностните и междугруповите отношения, те създават подреденост и последователност в организационния живот. В този смисъл нормите са гарант за устойчивостта на ценностите, като посредством тях ценностите се интернализират в членовете на организацията. Нормата, дефинирана като културен фактор, част от организационната култура, и нейното влияние върху поведението на индивидите в организацията заема централно място в настоящия анализ. В по-нататъшното изложение се изхожда от позицията, че нормата е социален регулатор, обоснован от организационната култура, който детерминира поведението и нагласите на членовете на дадена организация и в частност на членовете на изследванaта организация към Системата за управление на качеството, която функционира в нея.

Нормите имат и различна регулираща поведението сила за различните индивиди и организации, което се определя както от значимостта на съответната норма за организацията и силата на санкциите, които групата прилага спрямо нарушителя на нормата, така и от степента на интериоризация на нормата за всеки конкретен индивид.

Следва да се представи на кратко понятието за „качеството” и да се представят Системите за управление на качеството базирани на стандарт ISO9001:2008.

В исторически план конкуренцията между производителите, промяната на потребителските образци, технологичният напредък, новите изисквания на клиентите и много други фактори налагат на фирмите след 1950 година прилагане на нов подход за управление на качеството. Целта на този подход е повишаване на ефективността и конкурентоспособността на продуктите при всяка дейност поотделно и цялостно посредством критерия „качество” за удовлетворяване изискванията на потребителя. Под „качество” се разбират не само техническите характеристики (издръжливост, материали и т.н.) на даден продукт или услуга, а също способността за удовлетворяване потребностите на клиента, точността, ниската цена, поддържането на качеството и т.н.

Днес, повече от половин век след зараждането на идеята за управление на качеството, съществуват множество институции, които се занимават със създаването на стандарти и модели, даващи предписания и предявяващи изисквания към управлението на организациите, чиято цел е предоставянето на качествени продукти и услуги на своите клиенти. Така например „Моделът за съвършенство” на European Foundation for Quality Management е доминиращ в Европа, докато в САЩ тенденцията към качество се изразява от American society for quality. Тенденцията добрите мениджърски практики в сферата на управлението на качеството, проверени и доказали своята ефикасност през годините, да се обобщават в общовалидни правила и споделени норми за работа при изграждане и управление на бизнеса е материализирана в международните стандарти, които се емитират от Международната организация по стандартизация (International Organization for Standardization или ISO).

Международната организация по стандартизация е най-големият международен орган за разработване и публикуване на доброволни стандарти, съставен от представители на 163 национални стандартизационни организации. Международната организация по стандартизация е основана в Лондон на 23 февруари 1947 година от делегати на 26 страни. Централният секретариат на организацията се намира в Женева, Швейцария. Публикуваните от организацията (до момента повече от 17 500 на брой) индустриални и търговски стандарти се ползват във всички страни по света.³

Стандартите, и по-конкретно международните стандарти, емитирани предимно от Международната организация по стандартизация имат важно място в днешния динамичен свят. Те дават рамката, в която се реализира конкретна концепция и определят базата, върху която се изгражда взаимодействието между отделните компоненти на дадена система. От тази гледна точка, стандартите са норми с регулативно въздействие върху развитието на организациите и детерминант на очакваното трудово поведение от членовете на съответните организации. В този смисъл стандартизацията е стъпало, върху което се развива модернизацията на процесите. ⁴

Графичен модел на стандарта ISO9001:2008 е представен на Фигура № 1.



Когато се говори за Система за управление на качеството, с термина „система” се обозначава т. нар. процесен подход при управлението на дадена организация. Процесен подход е налице тогава, когато процесите в една организация са ясно и точно определени и дефинирани, отговорностите са регламентирани и диференцирани, тогава процесът се управлява адекватно в логиката на процесния подход. Когато изходните данни или резултати на даден процес са входни данни за друг, тогава може да се говори за „Система за управление”. Може да се заключи, че процесният подход и респективно Системата за управление изградена по неговата логика ще функционира добре тогава, когато в организацията има ясни правила и те се спазват от всички нейни членове.

В този смисъл в основата на ефикасното управление на качеството стоят правилата (нормите). Предположението е, че ако всеки служител си знае мястото и спазва правилата, вероятно Системата за управление на качеството ще функционира добре.Изискванията на Системата за управление на качеството във всяка конкретна организация се материализират чрез задължителния набор от документи, съдържащ регламенти и формални норми за определяне на трудовия процес и технологичната последователност на всички етапи от създаването на продукта/услугата до предаването на продукта или предоставянето на услугата на клиента. Посредством тези инструменти документираната Система за управление на качеството се превръща в един своеобразен „правилник за работа на организацията”, задаващ задължителни норми за извършване всички дейности на организацията. Оттук следва, че Системата за управление на качеството може да се дефинира като конгломерат от норми, които детерминират пряко трудовото поведение на хората - членове на организацията, която е внедрила система по стандарт ISO9001:2008.

Неспазването на изискванията на Системата за управление на качеството, т.е. нарушаването на установена организационна норма води до „несъответствие” (както е официалният термин), което е възможно да бъде последвано от вътрешнофирмена санкция по посока на човека или звеното където се е появило несъответствието или до възпрепятстване на сертификацията на Системата за управление на качеството на организацията по време на одит от трета страна (сертификационен одит от акредитирана независима сертификационна компания). Последното може да се дефинира като санкция за неспазване на нормата, при което санкцията идва от външен на организацията източник, какъвто се явяват сертификационните компании.

В контекста на тези разсъждения, ще заключим, че доброто функциониране на Система за управление на качеството внедрена в дадена организация е тъждествено на способността на организацията да социализира общозадължителни норми за трудово поведение в членовете си.

Последващото изложение на това изследване продължава от отправната точка за Системите за управление на качеството, разбирани като правила за работа, валидни в рамките на организацията.

Настоящето резюме продължава с представяне на класическия модел на Хеерт Хофстеде за измеренията на културната среда, който ще бъде в основата на построяването на логиката на изследването. От тази отправна теоретична точка ще кратко ще се представят резултатите, до които екипът на доц. Цветан Давидков достига при изследването на българските организации по методиката на Хеерт Хофстеде. На тази теоретична база се построяват изследователски хипотези по отношение на ролята и функциите на нормите, като културен фактор в изследваната организация и тяхното пряко отношение към ефективността на функционирането на Системите за управление на качеството, внедрена в нея.

За целите на изследването си Хеерт Хофстеде е анкетирал 200 000 мениджъри и сътрудници на организации. Първоначално в 40, а по-късно в повече от 50 страни в света за удовлетвореността им от труда, колегите, ръководството, жизнените цели, проблемите в процеса на дейността, вярванията и професионалните предпочитания. Хеерт Хофстеде открива значими различия в поведението на мениджърите и специалистите от различни страни. Той изяснява, че различията в работните ценности и отношения се обясняват с националната култура, а също и позициите в организациите, професиите, възрастта и пола. Хеерт Хофстеде предлага теоретична рамка, анализираща взаимовръзката между организационните действия и културните нагласи.

Детерминантите, характеризиращи националната култура според теорията на Хеерт Хофстеде, са:

• дистанция (разстояние) от властта.
• избягване на несигурността.
• индивидуализъм/колективизъм.
• мъжественост / женственост.

В периода 2000 – 2002 година методиката на Хеерт Хофстеде е приложена в български контекст от екипът на доц. Цветан Давидков, който е провел емпирично изследване на организациите в България, прилагайки дименсиите на Хеерт Хофстеде. Дистанция (разстояние) от властта

Аспектът, свързан с разстоянието или дистанцията от властта, определя в каква степен хората възприемат различията в социалното си положение и статус. Дистанцията от властта в този смисъл се отнася до степента, в която членовете на дадена култура възприемат неравенството и неравномерното разпределение на властта в организациите. ¹⁸ При национални култури, в които дистанцията между хора с различен социален статус е незначителна (например Австрия, Израел, Дания), съществуващите норми и ценности предполагат минимално възприемане на тези различия. В такива култури се толерира участието на работниците в управлението и в процеса на вземане на управленски решения. Така се създават стереотипи, според които подчинените винаги трябва да имат достъп до своя ръководител, а използването на властта само по себе си не е нито благо, нито зло – всичко зависи от целите и резултатите от използването на властовите механизми. ⁵

В същото време, при национални култури, за които е характерно изострено възприятие относно различията в социалния статус (например Мексико, Арабските държави, Индия), преобладават норми и ценности, основаващи се на йерархични представи. Предста¬вителите на тези култури използват своите пълномощия и власт, за да координират труда и поведението на подчинените си. В културите с голяма властова дистанция са залегнали стереотипи, според които имащите власт притежават особени права и привилегии, а началниците и подчинените са различни категории хора. В такива култури не се стимулира управление чрез участие на подчинените. Самите те се отнасят отрицателно към възможността да вземат важно решение и да поемат отговорността за него. 20 Авторитарният управленски стил се среща по-скоро в условията на култури, където различията в социалния статус се възприемат остро и е налице голяма властова дистанция. При този тип управление вероятността за силна централизация на управленски решения и власт е много голяма. ⁶

Изследванията на доц. Цветан Давидков в българските организации показват, че България е страна с голяма властова дистанция. Ефектът от това върху организациите се изразява в строга йерархична система, основана на екзистенциално неравенство. В културите с малко разстояние от властта, ръководители и подчинени възприемат йерархията като неравенство на ролите, които могат да се сменят, така че днешният подчинен може да бъде утрешен ръководител. В обратния случай (какъвто е България) от подчинените се очаква да приемат заповеди какво да правят, общуването между ръководители и подчинени се инициира само от първите, съществува „патерналистки” подход, при който идеалният ръководител е доброжелателният автократ или „добрият баща”. В системата на заплащане е заложена голяма дистанция между висшето йерархично ниво и низовите звена. Лидерски методи като управление чрез поставяне на цели, изразяващо се в система от периодични заседания между началници и подчинени, при които подчинените се обвързват с постигането на определени цели, не се прилагат успешно, тъй като се предполагат форми на преговори между началници и подчинени, което не е типично за всяка една от страните и по-често се прилагат авторитарни лидерски стилове, като решенията се взимат еднолично от висшите мениджъри. Изразяването на несъгласие на подчинените спрямо техните ръководители не се толерира от организациите в България и се случва рядко. Обикновено породено от голямата дистанция от властта заповедите на висшестоящите не се обсъждат, а се свеждат по вертикалата към подчинените, които ги изпълняват без да ги коментират с ръководителите си.⁷

Избягване на несигурността

Избягването на несигурността (неопределеността) се определя като степента, в която членовете на дадена култура са способни да се справят с двойнствените, предизвикващи тревога ситуации.⁸ Избягването на несигурността в този смисъл се отнася към степента на комфорт, който изпитват хората, когато попадат в ситуации на неопределеност. Ниското избягване се изразява в убежденията, че би трябвало да съществуват малко правила, конкуренцията може да се използва конструктивно, а властта трябва да служи на гражданите. Хората, които не придават голямо значение на неопределеността (ниско избягване на несигурността), се чувстват уютно даже когато не са уверени в бъдещето си. Обратно, хората, които решително не приемат неопределеността, смятат, че тя представлява заплаха за тяхното бъдеще и трябва непрекъснато да се борят с нея. Поведението на представителите на култури, характеризиращи се със значително избягване и неприемане на неопределеността (например Гърция, Португалия, Белгия), се диктува в много голяма степен от страха пред неизвестното. За такива култури е присъщ стремежът към избягване или минимизиране на неопределеността по пътя на формулиране на правила и процедури, които да регламентират всяка дейност. 24 Високото избягване на несигурността се основава върху очакването за писани правила, точни указания и ясни процедури, в търсенето на стабилност и подкрепа от институциите и властта, които трябва да служат на гражданите и в убеждението, че конкуренцията трябва да се отбягва, тъй като отприщва агресивността. ⁹ На работното място високата степен на избягване на неопре¬делеността се изразява в напрежение, слаба инициативност, елими¬ниране на непознати рискове, нежелание да се работи в екип, отрицателно отношение към промяната.¹⁰

По критерия избягване на несигурността от методиката на Хеерт Хофстеде България е по-близо до страните с по-висока степен на избягване на несигурността. Културите с висока степен на избягване на несигурността възприемат различното като опасно, докато за тези с ниска степен на избягване на риска, различното е забавно. Изследването на българските организации по този показател показва, че за тях са характерни: повече стрес в работата, резистентност към промени, по-малко рискови начинания, ясна йерархична структура в организацията, спазвана от всички, стремеж към писмени и конкретни правила и процедури. В култури с по-висока степен на избягване на несигурността, където попада България, конфликтите не се толерират и не са желани. Конкуренцията между служителите не се поощрява и не се приема за положително явление, служителите са като цяло разтревожени и неспокойни за бъдещето си, а мениджърите обикновено са на средна или напреднала възраст, като младостта не се приема за предимство в управлението.¹¹

Индивидуализъм – Колективизъм

Чрез измерението „индивидуализъм – колективизъм” Хеерт Хофстеде описва националните култури като съдържащи индиви¬дуалистични или колективистични ценности. Двата полюса на дименсията индивидуализъм – колективизъм диференцират западния и източния тип култура. Индивидуализмът се характеризира с доминиране на Аз-съзнанието, със загриженост за себе си и непосредственото семейство и кръг от най-близки хора и с акцент върху инициативата, насочването и ръководенето.¹² Индивидуализмът акцентира върху пости¬гането на индивидуалните цели. Философията на индивидуализма се заключава в твърдението, че успехът е индивидуален и хората работят по-продуктивно, когато действат самостоятелно и независимо от другите (например САЩ, Канада, Австралия, Великобритания). Специален акцент се поставя върху персоналната кариера и възнаграждение. ¹³

Колективистичните ценности се изразяват в ценностите, че хората принадлежат към големите, разширени семейства, с доминиране на Ние-съзнанието и с ориентация към чувството за принадлежност и към следването, а не към поемането на инициатива.¹⁴ В този смисъл за колективистичните култури е важна групата, акцентира се върху благосъстоянието и удовлетвореността в групата. В условията на колективистичните култури индивидът е склонен да прави лични жертви в името на груповите интереси.

За такива национални култури е характерно силното чувство на привързаност и лоялност към групата (например Латиноамериканските страни, Южна Корея, Малайзия). Хеерт Хофстеде стига до извода, че всички богати страни са индивидуалистични, а бедните - колективистични. ¹⁵

Вследствие на проведените емпирични изследвания в България може да се твърди, че България попада в колективистичната част на континиума. Влиянието на колективистичните ценности върху организациите се изразява в участието на индивидите в дадена организация като мотивирано от морални съображения, при което служителите очакват от организацията да изпълнява ролята на семейство и могат да се настроят негативно, ако тя ги разочарова и не оказва съответните „грижи” за тях. Служителите очакват организацията да защитава интересите им. Българите приемат, че повишаването в служебната йерархия се извършва въз основа на старшинство. В българските организации се проявява по-слаб интерес към новите идеи в мениджмънта, отколкото към традиционните такива. В България 70% от анкетираните считат, че от отделния човек нищо не зависи, че животът се контролира от случайности, че шансът играе важна роля, че успех не се постига с професионална компетентност, а благодарение на късмет, връзки и т.н.¹⁶ Очевидно е, че индивиди с външна локализация на контрола не са склонни да поемат персонална отговорност и да проявяват лична инициатива. Установява се, че българинът се стреми в голяма степен към лична изява, но същевременно използва всяка възможност да се скрие в колектива, където да „размие” своята отговорност. Българинът е склонен „сам да си бъде шеф”, но предпочита друг да носи отговорност. Вътрешно-фирменото предприемачество, при което колеги, работници и партньори заедно се стремят да постигат целите на организацията, да повишават качеството и да намаляват разходите, да печелят за себе си чрез организацията, у нас е твърде трудно постижимо. Разграничаването между „нашите” и „другите” е част от колективистичната настройка на българите и по-доброто отношение към приятелите е естествено във всички сфери на живота. ¹⁷

Мъжественост – Женственост

Мъжественост спрямо женственост е дименсия, която разграничава националните култури и се отнася до разграничението на ценностите смятани за типично мъжки или женски. Ценностите, които се приписват на притежанията, парите, постиженията, успеха, на стремежа за доминиране на мъжете в обществото и на убеждението, че мъжете трябва да са уверени и агресивни, а жените грижовни, са традиционно мъжки.¹⁸ В страните, където преобладава „мъжествеността” като културно измерение (например Япония, Италия, Швейцария), хората са по-склонни да жертват свободното си време в името на професионалната си кариера, а основни мотиви движещи поведението им са честолюбието и настойчивостта.¹⁹ Женствената култура се характеризира с убеждението, че ценни са хората и обкръжението и че не е необходимо мъжът непременно да бъде доминиращ и агресивен, а и че е възможно да е загрижен за другите и за социалните взаимоотношения. ²⁰

Според резултатите, получени от изследването, проведено от екипа на доц. Цветан Давидков, България попада по средата на скалата, и не може да бъде изцяло отнесена нито към мъжествените култури, нито към женствените култури.²¹

Основните изводи за организационната култура в България, тестирана по методиката на Хеерт Хофстеде се обобщават по следния начин.

Българските организации се характеризират с висока дистанция от властта, което предполага строга и стройна йерархия и ясно изразено лидерство от страна на висшия мениджмънт. Високата дистанция от властта обуславя съгласието на служителите с такава структура (обикновено строго йерархична), в която те се чувстват комфортно, приемайки големи разлики в заплащането по вертикалата като нормални.

На база на стремежа за избягване на несигурността, за която се оказва, че е доминираща нагласа в България, може да се предполага, че в българските условия писаните „твърди” правила и процедури са желани и работят добре като буфер на несигурността, която плаши повечето служители. Възможно е да се направи допускането, че наличието на правила, намалява значително чувството за лична отговорност, което е стремеж на повечето служители в българските организации според цитираните данни от емпиричното изследване. На тази основа може евентуално да се изложи логическото предположение, че правилата се налагат от висшия мениджмънт без да бъдат коментирани или предварително съгласувани за одобрение от служителите, като дори и да не са съгласни с тях, последните не си позволяват като принцип да коментират и да възразяват на решение, заповед или мнение на висшестоящ в служебната йерархия.

Колективистичната ценностна нагласа, характерна за българските условия, съчетана с изложените до тук аргументи подкрепя логически предположението, че понякога моралната привързаност на българите към организацията, към която принадлежат е тъждествена на една хомогенна привързаност към шефа, правилата и колектива. Всичко това заедно оформя една далечна съпоставка с ролята на семейството в ценностната система на българина, която дори и много относителна помага да се разбере по-добре моралната ангажираност към организацията. Тези разсъждения са вдъхновени от редица изследвания (още от Иван Хаджийки), доказали значението и мястото на семейството в ценностната система на българина. Една евентуална представа за организацията като „семейство”, което полага грижи за всеки свой член, и към шефа, като към „баща”, глава на семейство, има своите исторически и народно-психологически основания. Разбира се това предположение важи само в някои случаи, и в никакъв случай не е еднозначно валидно за всички организации в България. Когато се говори за отношение към норми и правила в контекста на колективистични ценности трябва да се направи едно важно уточнение. В колективистичните култури съществува относителното деление на „наше” и „чуждо”. „Нашето” по презумпция е добро, близко и правилно, докато „чуждото” е друго, непознато, външно, дори понякога лошо и т.н. Този тип нагласа важи в пълна степен по отношение на нормите и правилата. Характерното за колективистичните култури е нагласата, че нормите не винаги трябва безусловно да се спазват, а това във висока степен зависи от обстоятелствата на всяка една ситуация и актьорите, които са замесени в нея – „наши” ли са или са „чужди”. Ако дадено правило е „наше” вероятността да се спазва, защото е един вид общоприета групова норма, е голяма. Но ако правилото се дефинира като „чуждо”, което не касае пряко индивида или значимия за него колектив, то е допустимо предположението, че такъв тип правила ще се заобикалят и няма да бъдат спазвани. ²²

Така обрисуваната картина на културните особености на българските организации, базирана на резултатите от емпиричните изследвания по методиката на Хеерт Хофстеде и подкрепена от логически разсъждения, може да бъде разширена с още едно предположение, за което има достатъчно изтъкнати до тук индиректни аргументи. По отношение на йерархичната организация, характеризираща се с голяма властова дистанция между лидера – шеф и служителите, функционираща посредством ясни правила и процедури, които позволяват на служителите да се чувстват по-комфортно като избягват несигурността, консистентна по отношение на колективистичните нагласи на своите членове, които са доминирани от Ние – съзнанието и са насочени към групата, очаквайки тя (групата, организацията) да се грижи за тях и да решава проблемите им, може да се допусне с голяма доза логическа обоснованост, че в нея функционира силно изразено нормативно регулиране, посредством общоприети и общовалидни социални норми.

На база на гореизложените аргументи се съставят централните за настоящата работа изследователски хипотези, които следва да бъдат проверени за валидност по отношение на изследваната организация по емпиричен път.

Хипотеза №1

Първата хипотеза гласи, че в изследванaта организация има голяма дистанция от властта, характеризираща се с добре изразена вертикална йерархична структура. Управленските решения се взимат еднолично от висшето ръководство без да се обсъждат със служителите. Високата властова дистанция евентуално предполага валидност на принципа „има правила, които се налагат от висшето ръководство и те трябва да се спазват от всички и винаги”.

Ако хипотезата се потвърди, може да се допусне, че голямата дистанция от властта евентуално предполага силна нормативна регулация на поведението на служителите, които припознават като задължителни за спазване всички правила и регламенти, произтичащи от административния ред установен в организацията. Също така е възможно да се предположи, че те разглеждат регламентите на Системата за управление на качеството като правила, които трябва да спазват, независимо дали ги харесват или не, защото те са част от правилата за работа, които се налагат от висшето ръководство.

Хипотеза №2

Втората хипотеза, която подлежи на емпирична проверка, гласи, че организацията се характеризира с относително значимо избягване на несигурността и това евентуално означава, че нагласите и поведенческата готовност, които служителите декларират по отношение на писаните, „твърдите” правила и регламенти за работа и конкретно към процедурите и регламентите на Системата за управление на качеството, са положителни.

Ако хипотезата в валидна, тогава служителите ще декларират, че Системата за управление на качеството по-скоро улеснява и подрежда работата им, отколкото да ги затормозява с излишна формализация на дейността им. Такава нагласа вероятно ще означава, че поведенческата им готовност ще бъде насочена към спазване на изискванията на Системата за управление на качеството. На тази база евентуално може да се предположи, че стремежът за избягване на несигурността ще създава условия за силна нормативност на регламентите на Системата за управление на качеството, обоснована от положителните нагласи и поведенческата готовност за спазване на правила.

Хипотеза №3

Третата хипотеза, която е обект на проверка в настоящата работа, е предположението, че в членовете на организацията преобладават колективистични ценности. Колективистичната нагласа в организацията вероятно създава предпоставки нормите, легитимни и припознати като „наши” от нейните членове, да са силен детерминант на трудовото им поведение, т.е да представляват силен социален регулатор в рамките на организацията.

Допускането е, че колективистичната култура създава предпоставки формалните норми, валидни в рамките на организацията, каквито се явяват изискванията на Системата за управление на качеството, да са припознавани от служителите като такива, които трябва да се спазват, защото са „наши”. На перцептивно равнище това означава, че вероятно членовете на групата приемат тази нормативност като значима за тях, тъй като е валидна за групата им. Припознаването на процедурите и правилата на Системата за управление на качеството като валидни за „нас” в този смисъл вероятно означава, че тези регламенти имат силно детерминантно влияние върху трудовото поведение на членовете на организацията.

Използваният метод за събиране на данни е въпросник под формата на стандартизирана анкетна карта. Въпросникът съдържа 102 въпроса. И извадката попаднаха около 60% от служителите на организацията респондент. За приемането и респективно отхвърлянето на хипотезите бяха създадени емпирични критерии, обвързани с отделни части от въпросника. Събраните данни бяха статистически обработени. Вследствие на извършения анализ и трите хипотези се потвърдиха като валидни.

Поради обема на настоящето резюме подробности от емпиричното изследване няма да се представят, а ще се премине към представяне на резултатите до които се достигна вследствие на извършения анализ.

Важен извод, който се извежда на база на получените резултати и приетите хипотези е, че голямата дистанция от властта, стремежът за избягване на несигурността и преобладаващите колективистични ценности в служителите на изследваната организация, я доближават във висока степен към тази представа за българските организации, която е конструирана на теоретично равнище на база на изследванията на доц. Цветан Давидков за културата на организациите в България по метода на Хеерт Хофстеде. Това ни дава основание да предположим, че в много отношения изводите и предположенията изведени по-долу биха могли в една или друга степен да се отнасят и за други български фирми.

От получените резултати може да се твърди, че изпълнението на трудовите задължения на всеки член на организацията респондент се подчинява на организационната йерархия и административните правила, в това число и на Системата за управление на качеството. Предполага се, че служителите имат ясна преценка за мястото си в организацията. Може да се допусне, че колективът в организацията е сплотен и хомогенен. Служителите декларират доверие помежду си, което говори, че в организацията има условия за открита комуникация по служебни въпроси. Разрешаването на конфликти и противоречия вероятно се извършва по-скоро колективно, чрез разговор и диалог, отколкото в открита конфронтация между двете страни. Като цяло по-скоро конфликтите не се толерират в рамките на фирмата. Решенията, които се взимат в организацията не винаги се базират на ясни принципи и правила. Също така се наблюдава резервираност по отношение на откритостта в комуникацията и общуването, когато те не са строго професионално насочени.

Налице е високо уважение и респект към ръководителите от всички нива. Йерархиятаможе би е една от ясно изразените норми, с която всички се съобразяват. Въз основа на получените резултати се предполага, че автономията, която служителите притежават е налична в рамките на звеното, в което се намират и се характеризира с конкретната им експертна работа, без да има отношение към взимането на решения от управленски характер, каквито са измененията и допълненията на Системата за управление на качеството. Служителите не участват често при обсъждането на такива промени, въпреки че те директно ги засягат. Системата за управление на качеството е припозната като улесняваща работата на служителите. Също така, респондентите разпознават ясна воля на ръководството на организацията да следи за спазването на нейните регламенти и да санкционира при неспазването им.

Има достатъчно основания да се допусне, че административната рамка в организацията и законовата уредба извън организацията са силен социален регулатор, които вероятно не са в разрез с личните принципи на респондентите. Предполага се, че ясно изразената нормативност на регламентите на Системата за управление на качеството кореспондира със съзнанието за санкциите от страна на ръководството, които евентуално биха съпътствали нейното неспазване. Ръководството на организацията е ясно дефиниран и припознат от служителите източник на нормативност. Служителите на организацията респондент на настоящето изследване имат ясно разпознаваеми положителни нагласи по отношение на Системата за управление на качеството. Те се характеризират с позицията, че работата им се е подредила и улеснила след внедряването на системата, с представата, че управлението на качеството подобрява ефективността на организацията (това е видно и от факта, че служителите слагат знак за равенство между ефективно управление на фирмата и ефективно управление на качеството), както и посредством мнението, че внедряването и сертификацията на такива системи в България не е проформа и има реални ползи от това. Служителите се самоопределят като добре информирани и запознати както с ползите и особеностите на Системата за управление на качеството, така и с Политиката и Целите по качеството на тяхната организация (които се явяват водещи документи за всяка Система за управление на качеството и по правило трябва да са разпространени до всички служители и нива в организацията). Резултатите позволяват да се предположи, че за служителите най-полезното, което следва от Системата за управление на качеството е разпределението на дейностите, функциите и отговорностите, т.е. ясните регламенти и правила под формата на писмени процедури за работа. На перцептивно равнище това евентуално може да се тълкува като стремеж към подреденост на задълженията с цел ограничаване на личната отговорност спрямо тази на околните. Така стигаме до допускането, че поведеческата готовност да се спазват всички регламенти и процедури на Системата за управление на качеството, която е ясно изразена от членовете на организацията, се обуславя от предположението, че изследваните лица разпознават тези изисквания като общовалидни норми, развнозначни на законови изисквания. Може да се твърди с известна доза сигурност, че нормативността на Системата за управление на качеството, като детерминант на поведението в организацията, е силна. Служителите припознават регламентите на Системата за управление на качеството като правила за трудово поведение, равнозначни на заповед от висшестоящ в служебната йерархия субект. На тази база се прави предположението, че е възможно високата готовност и силна декларативност по отношение на спазването на процедурите и изискванията на Системата за управление на качеството, при това дори, когато те противоречат на личното мнение на служителите, да се дължи на респекта на сътрудниците към ръководството на компанията. Друг аргумент в тази посока е отъждествяването на лоялността към фирмата с тази към спазването на правилата, налагани от Системата за управление на качеството. Интересен е фактът, че служителите декларират като правилна позиция тази, при която решението свързано с внедряване на Системата за управление на качеството се взима след обсъждане между ръководители и служители. На практика, това решение се взима еднолично от висшето ръководство. Тази позиция обаче не променя факта, че поведенческата готовност по посока на спазване на изискванията на Системата за управление на качеството е много висока и ясно разпознаваема в отговорите на служителите. Това е още един аргумент в посока на допускането, че нормативността на Системата за управление на качеството действа като силен социален регулатор в рамките на изследваната организация.

В заключение се прави кратка равносметка и обобщение на основните моменти, които тя засяга и се резюмират изводите, до които авторът й достига.

Безспорно, управлението на качеството заема важно място в цялостната управленска концепция на съвременността, в която живеем. В този смисъл, специфичните социално – културни феномени, които действат в рамките на организацията и тяхното социализиращо определен тип ценности и норми влияние, формиращо нагласите и поведението на членовете на организацията, спрямо нея самата, представляват несъмнен детерминантен фактор, определящ във висока степен ефикасното (или напротив) управление на качеството в рамките на компанията. Несъмнено, организационната култура има силно регулативни функции в рамките на организацията. Това се случва вследствие на действието на нормите, които са елемент от нея, и които съпътстват човешките индивиди през целия им живот, задавайки правила, за това „какво да се прави и какво не” във всеки един момент от жизнения им път. Настоящата работа показва как регулативността на нормите кореспондира с високата дистанция от властта, стремежа за избягване на несигурността и колективистичните ценности. Резултатите, достигнати вследствие на провеждане на анкетно допитване сред членовете на организацията потвърждават хипотезите и дават основание да ги приемем за валидни за изследваната организация. Установява се, че в изследваната организация има висока дистанция от властта, служителите се стараят да избягват несигурността и колективистичните ценности доминират в рамките в компанията. Всичко това съвпада с предварително конструирания теоретичен модел. Въпреки, че авторът отчита несъвършенството на анкетния метод и допуска, че на част от въпросите служителите дават в една или друга степен „социално желани отговори”, това в конкретния случай е доказателство за респекта им от висшето ръководство и подчертава властовата дистанция от една страна, а от друга показва стремежа за избягване на несигурността в членовете на организацията, които вероятно търсят стабилност и регламенти, които евентуално да им позволят да намалят личното си напрежение и отговорности.

Основният извод, до който авторът на тази работа достига, и който в този вид е легитимен и репрезентативен единствено за изследваната фирма, но може да се приеме като ориентир, ограничен обяснителен модел или отправна точка за разсъждение и изследване и в други български организации гласи:

Организацията се характеризира със сравнително голяма дистанция от властта, относително висока степен на избягване на несигурността и слабо изразени колективистични ценности. На тази база се прави предположението, че тези социално – културни феномени създават условия за силна нормативна регулация в организацията. Нормите са силен социален регулатор, който вероятно определя поведенческата готовност в членовете на организацията, насочена към стриктно спазване на всички регламенти и правила обосновани от властовата йерархия. Системата за управление на качеството се припознава като формална норма, за която се допуска, че се спазва. Също така се предполага, че щом е налице положително отношение към Системата за управление на качеството от страна на служителите и те декларират, че нейните регламенти са равнозначни на задължителни за спазване норми в рамките на организацията, то вероятно самата Система за управление на качеството функционира добре.

Резултатите от настоящата работа могат да бъдат полезни на консултантите по изграждане, внедряване и подготовка за сертификация на Системи за управление, на организационни психолози и мениджъри. По-доброто осмисляне на ролята на нормативната регулация в рамките на дадена организация в един по-широк план, по-пълното подреждане на картината на организационната култура в конкретна компания, би позволило на нейното ръководство тя да бъде релевантно променяна и насочвана в подходяща посока на развитие съобразно фирмените цели и амбиции.

Изследването в този му вид повдига много въпроси, чиито отговори могат да се търсят в бъдещи по-разширени и по-задълбочени проучвания. Изводите, до които се достига в никакъв случай не могат да бъдат завършена обяснителна картина на мотивите за организационното поведение по отношение на управлението на качеството. Това, което се постига е да се „повдигне наметалото” над един от факторите, които пряко детерминира отношението, както на формално, така и на неформално ниво на членовете на една организация по отношение на управлението на качеството. Този фактор са нормите, като елемент от организационната култура на компанията.

По-задълбочени изследвания върху организационните явления, постигащи по-висока репрезентативност попадат в изследователския спектър на психологията, социологията и др. хуманитарни дисциплини, като ред такива вече са направени. Авторът е убеден, че бъдещето ще донесе още много нови открития по пътя към по-доброто подреждане на пъзела от социални феномени, които формират съвременната човешка организация.

Използвана и цитирана литература

1. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.44стр.
2. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.44стр.
3. www.iso.org
4. Филева.П,Тужаров.Х.Тотално управление на качеството или новата философия на бизнеса.2007.Книгоиздателство Асеневци. стр. 97 стр.
5. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил.
6. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил.
7. Давидков, Ц. Измерители на организационната култура. 2002 София
8. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.74 стр.
9. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.74 стр.
10. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил
11. Давидков, Ц. Измерители на организационната култура. 2002 София
12. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.73-74 стр.
13. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил.
14. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”. 74 стр.
15. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил.
16. Франова.М.Културни специфики на междуорганизационното сътрудничество.Доклади 2003.
17. Давидков, Ц. Измерители на организационната култура. 2002 София
18. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.74 стр.
19. Хофстеде.Х.Култури и организации.Софтуер на ума.2001.София.Класика и стил.
20. Илиева.С.Организационна култура. 2006.София. Университетско издателство „Св. Климент Охридски”.74 стр.
21. Давидков, Ц. Измерители на организационната култура. 2002 София
22. Тромпенаарс.Ф,Хамптън-Търнар.Ч.Да се носиш по вълните на културата.2004.София.Класика и стил.